Czasem są one między członkami rodziny tak duże, że nie sposób rodzinny biznes naprowadzić na właściwe tory. Czasem może okazać się, że emocje spowodują jego upadek. Aby tego uniknąć, powinniśmy znać kilka podstawowych zasad prowadzenia rodzinnej firmy. Przede wszystkim realia. Biznes jest biznesem, jako rodzinę łączy nas wiele waśni, sporów, a także pozytywnych emocji, te jednak nie powinny mieć wpływu na działanie przedsiębiorstwa. Dlaczego? Dlatego że działając pod wpływem emocji, działamy na niekorzyść firmy, która nam wszystkim jako rodzinie przynosi korzyści materialne. Stare, dobre powiedzenie mówi, że tam gdzie zaczynają się pieniądze, kończą się sentymenty. Można uniknąć czarnego scenariusza. Potrzeba jednak wiele samozaparcia.
Problemy związane z prowadzeniem rodzinnej firmy mogą być nieco większe. W chwili kiedy ludzie są sobie bliscy, emocje często wchodzą w grę podczas podejmowania decyzji biznesowych. A jak wiadomo te w interesach są niewskazane. Często powstają konflikty, ponieważ poszczególni członkowie rodziny w różny sposób mogą patrzeć na firmę, mieć różne koncepcje, jak nią zarządzać.
Ci którzy są udziałowcami lub członkami zarządu oceniają jedynie wyniki. Ci zaangażowani w codzienne działanie firmy widzą wszystko z dołu. Oba punkty widzenia mogą się ze sobą ścierać. Problemy w zarządzaniu rodzinną firmą dla menadżera będą bardzo podobne jak w każdej jednej firmie, z tą tylko różnicą, że poza kontrolą wymagań rynku, produkcji i rachunków, musi on również umieć pogodzić rodzinę.
Trzeba uznać istnienie wymiaru emocjonalnego, zaakceptować go, a mimo to podejmować racjonalne decyzje, o które będzie bardzo trudno. Co gorsza w chwili kiedy dochodzi do konfliktu, poza dyskusją na temat czysto biznesowy zaczyna się rodzinna szopka w stylu „jak byliśmy dziećmi ukradłeś mi żołnierzyka, wiedziałem że w firmie też będziesz nieuczciwy”. Taki brak profesjonalizmu niestety będzie ciężki do okiełznania. Rolą menadżera jest uniemożliwienie kłótniom wpływu na pracę. Nie można dopuścić do tego, aby firma uległa podziałowi. Przekonanie zwaśnionych stron, że w ich interesie leży nie solidarność z poszczególnymi członkami rodziny, ale dochodowość, będzie konieczne.
Pracownicy często mają tendencję do opierania decyzji na konfliktach rodzinnych. Widzą i wiedzą jak szefowie się kłócą i reagują pod wpływem tej wiedzy. Jedną z zasad będzie więc niepodejmowanie konfliktowych tematów w obecności pracowników. Niedopuszczenie pracowników do historii o skradzionym żołnierzyku, to niedopuszczenie do utraty autorytetu.
Efektywność może być ograniczona przez członków rodziny, którzy mówią za dużo o sprawach rodzinnych w czasie pracy. Wybieranie menadżera spośród członków rodziny, może stać się powodem wielu konfliktów, częstej zmiany funkcji, niesłużącej interesom firmy. Dlatego raczej powinniśmy postawić na osobę z zewnątrz. Jeśli nie zdecydujemy się na taki krok, powinniśmy realnie podejść do ustanawiania osoby zarządzającej, biorąc pod uwagę jej kwalifikacje, a nie sumę wniesionego wkładu, wiek czy sympatię.
Zakres odpowiedzialności członków rodziny powinien być wyraźnie ustalony. „Pracownicy rodzinni” powinni mieć dyscyplinę, aby pracować w ramach granic w ten sposób wyznaczonych. Kontrola menadżerska jest osłabiona, gdy specjalne wyjątki są robione dla „pracowników rodzinnych”.
Jednym z najczęstszych problemów w biznesie rodzinnym jest przyjmowanie do pracy krewnych bez kwalifikacji. Jeśli już musimy sobie na to pozwolić, najlepiej unikać rozdawania im kierowniczych stanowisk. Inną alternatywą jest doszkolenie członków rodziny – możliwe, że krewny bez talentu może zmienić się w wartościowego pracownika, jeśli tak się nie stanie pomimo emocji i powiązań rodzinnych, powinniśmy zastanowić się nad jego dalszym zatrudnianiem.
Problemem może być odchodzenie pracowników niebędących członkami rodziny. Będzie się tak działo wtedy, kiedy awans zamiast wykwalifikowanej osobie spoza rodziny zostanie przyznany synowi stryjka. Warto się zastanowić nad hierarchią i sprawiedliwością w tej materii. Płacenie członkom rodziny i podział zysków pomiędzy nich, także może być trudną sprawą. Pensje powinny być porównywalne z płacami w danym rejonie, na danych stanowiskach.
Aby nie dochodziło do nieporozumień, warto postawić na sformalizowanie i jawność płac. Ustalając stawki płac dla członków rodziny należy płacić im tyle, ile są warci, a nie tyle, ile sądzą, że są warci. W żadnym wypadku nie wolno nam wykorzystywać wynagrodzeń do uzyskiwania ulg podatkowych, do podtrzymywania kontroli nad dziećmi, do rozwiązywania problemów emocjonalnych, a także płacenia wszystkim zbyt dużo lub zbyt mało. Firmy rodzinne są bardziej skłonne do „reinwestowania w siebie” w celu pomnożenia oraz utrzymania majątku dla przyszłych pokoleń, dlatego warto starać się o utrzymanie ich na jak najwyższym poziomie rozwoju. Wykazują stosunkowo dużą odporność na dekoniunkturę, ponieważ w sytuacjach kryzysowych, członkowie rodziny są zdolni do dużych poświęceń. Firmy rodzinne wykazują większą troskę o byt pracowników najemnych i ich rodzin, mniejszą skłonność do redukowania zatrudnienia w okresach kryzysowych, a także większą gotowość do przekazywania środków na cele charytatywne.
Niezależnie od tego, czy jesteśmy właścicielami dużego wielopokoleniowego koncernu czy osiedlowego sklepiku prowadzonego przez całą rodzinę, najważniejsze poza umiejętnościami zarządzania i ciężkiej pracy, jest trzymanie się razem.
Uwaga!
Jeśli będziemy potrafili opanować rodzinne utarczki, wspólnie starając się osiągnąć cel, przedsiębiorstwo okażę się sukcesem. Dowodem na to mogą być prowadzone od lat przez rodziny firmy Hewlett-Packard, Mariott, Carrefour, Fiat, Heineken, IKEA, Leroy Merlin czy Michelin. W Polsce rodzinny biznes to Polski koncern Mięsny DUDA czy firma Roleski. Każdy z nas kojarzy te marki i wie, że prosperują w bardzo dobrej kondycji finansowej.
Dlaczego szukacie takich informacji? Czy okazały się pomocne?
